Hogyan váljunk piacvezetővé?

Gyakran jut eszembe volt munkahelyem, a General Electric (GE) korábbi, világszerte csodált vezérigazgatójának a filozófiája. Amikor Jack Welch 1981-ben átvette a GE fölött az irányítást, kíméletlen átalakításba kezdett a vállalaton belül: elhatározta, hogy csak azokat az üzletágakat tartják meg, amelyek vagy piacvezetők, vagy másodikak a piacon, vagy olyan növekedési potenciált rejtenek magukban, hogy adott időn belül piacvezetővé válhatnak. A többieket kíméletlenül eladta, bezárta, átalakította.

Azt tapasztalom, hogy cégvezetőkkel, vállalatvezetőkkel való beszélgetéseim során ilyen szintű – piacvezetői - ambíció nagyon ritkán fogalmazódik meg.

Pedig, ha jobban belegondolunk, minek van a leginkább értelme az üzleti életben? Annak, hogy a legjobbá váljunk valamiben. Minél jobbá válunk valamiben – főleg mások, és a piac vezetésében – annál többet tudunk adni másoknak, így annál többet vissza is fogunk kapni. Ha jól belegondolunk, ez önmagunk boldoggá tevésének legjobb módja. Vezess, kövess, vagy állj félre az útból – de mindenképpen haladj a legjobbá válás útján!

Amikor egy erősen motivált, ambiciózus vezető és egy, az ő személyiségének megfelelő vezetői coach közötti együttműködés „egy-meg-egy-sokkal-több-mint-kettő” típusú kapcsolattá fejlődik, akkor szenzációs dolgok szoktak történni.

Hogyan válhat egy vállalat piacvezetővé? A válasz egyszerű: a vezetői által. A vezetők azok, akik személyes jövőképüket a szervezeti jövőképpel összehangolva, és azt szem előtt tartva, ujjukat rajta tartják a piac „pulzusán”, célirányosan mozgatják a szálakat, és lelkesedéssel, rendületlenül haladnak előre, az elképzelt jövő irányába. Ha a jól átgondolt, megfelelő stratégia birtokában biztosítják a határozott végrehajtást, akkor meglesznek az eredmények is.

Ennek fényében kikre kell egy szervezetnek a legnagyobb figyelmet fordítania? A vezetőire. Arra, hogy a legtehetségesebbeket segítse, támogassa, hogy ők is megtalálják számításaikat a szervezeten belül, és hosszú távú elköteleződést, lojalitást fejlesszenek ki magukban a szervezet iránt.

Ahhoz, hogy egy vezető megtalálja a számításait egy szervezeten belül, és maximálisan elkötelezetté váljon a szervezet iránt, több dolog kell, melyekből - a teljesség igénye nélkül – felsorolok négyet:

  1. egy lelkesítő személyes jövőkép, és ennek összehangolása a szervezeti jövőképpel;
  2. elköteleződés a szervezet tulajdonosai (részvényesek) felé ugyanúgy, mint az ügyfelek, vevők felé;
  3. kiváló munkahelyi kapcsolatok kialakítása minden irányba – érzelmi intelligencia;
  4. alázat a fejlődés érdekében: a képesség, hogy szembenézzen önmagával, és elfogadjon fejlődést szolgáló visszajelzéseket akár a közvetlen vezetőjétől, akár a tulajdonostól, akár egy külsős coach-tól.

Vizsgáljuk meg kicsit közelebbről ezt a négy „dolgot”.

1. A személyes jövőkép

Az emberek többségének a személyes jövőképe (még sok vezető beosztású embernek is) főleg az anyagiak biztosításából, és felhalmozásából áll. Arra várnak, hogy „elég” pénzük legyen, hogy abbahagyhassák, amit csinálnak.

Vezetőkkel való együttműködésem egyik nagyon nagy haszna a vezető, és a szervezet számára, hogy letisztul a vezető személyes jövőképe, így az a szervezeti jövőképpel jóval nagyobb átfedésbe fog kerülni. Ezzel megnő a vezető motivációja a szervezet fejlesztése és teljesítményének fokozása iránt.

2. Elköteleződés az ügyfelek, a vevők, és a tulajdonosok felé egyaránt

Minél feljebb kerül egy vezető egy vállalati hierarchiában, annál tudatosabb, és annál inkább arra fókuszál, hogy értéket teremtsen az ügyfelek, a vevők számára. Sok esetben viszont nem tudatosul eléggé, hogy nem csak arról van szó, hogy az ügyfeleket a versenytársakhoz képest egyre jobban kell szolgálni, hanem arról is, hogy a szervezetbe tőkét fektető embereket (például részvényesek) is szolgálja, az ők tőkéjüket gyarapítja.

Ez a gondolkodás elkerülhetetlen a csúcsvezetői pozíció betöltéséhez. Ennek felismerése nagyon erős motivációs tényező lehet ahhoz, hogy valaki „egyre jobb vezetővé” akarjon válni. Ez az a mentalitás, amely szerint hármas győztes („győztes-győztes-győztes”) felállásról beszélünk: tulajdonosok, alkalmazottak és ügyfelek, vevők egyaránt nyernek.

3. Kiváló munkahelyi kapcsolatok kialakítása - érzelmi intelligencia

Tipikus, hogy sok szervezetben jó menedzserek vannak, de nem mindenki jó vezető. A legfőbb különbség a kettő között a következő:

dolgokat menedzselünk, embereket vezetünk.

Egy menedzser tipikusan kiválóan ért célokhoz, stratégiákhoz, tervekhez, számokhoz, grafikonokhoz, folyamatokhoz és jelentésekhez. Egy vezetőnek viszont az emberekhez kell kiválóan értenie.

Az érzelmi intelligencia az a sokszor konkrétan meg nem fogalmazott terület, amellyel vezetők néha „hadilábon állnak”. Önmaga érzelmeinek felismerése, önmaga és mások motiválása, kitartás a nehézségek ellenére, valamint mások érzelmeinek felismerése, és azok pozitív módon történő kezelése. Ezek nélkül nem lehet valaki kiváló vezető.

Egy kiváló vezető érzelmileg stabil, „alapjáraton lelkes”, és ezt a kisugárzását képes másoknak is átadni. Képes másoknak lendületet és energiát adni, valamint a jövőbe vetett hitét erősíteni. Ezek nélkül nincsenek kiváló kapcsolatok a munkahelyen.

Kiemelt kapcsolatnak számít a közvetlen vezetővel való kapcsolat, és kevesen veszik észre, hogy ez az a kapcsolat, amit a leginkább jó kell tudni kezelni ahhoz, hogy valaki elérjen például egy előléptetést egy magasabb pozícióba.

Nem kérdés, hogy az érzelmi intelligencia az egyik terület, amelyen sok vezetőnek van még fejlődni valója.

4. Alázat a fejlődés érdekében

Itt leginkább arról van szó, hogy a vezetőnek mi a fontosabb? Az, hogy neki „igaza legyen”, vagy az, hogy „boldogabb legyen”?

A „nekem igazam van” attitűd a saját magába vetett tökéletesség („én mindent tudok”, vagy „a konkurencia nekünk semmit nem árthat”) hitéből fakad, ami sok esetben az individualizmus mítoszával is vegyül. Az individualizmus mítosza az a hit, hogy „nekem mindent egyedül kell” megoldanom. Egy ilyen mentalitás komoly hátrányba sodorhatja az adott vezetőt, mert fejlődés helyett a saját „igazának” a bizonygatására fordítja energiáit, ami előbb-utóbb az egyre gyengébb üzleti eredményeken is meglátszik.

Észre kell venni, hogy kiemelkedő teljesítmény az élet minden területén mindig csapatmunkából születik!

Egy teniszező esetében ugyanúgy, mint egy vállalatvezető, vagy vállalkozó esetében.

Vállalatvezetők külsős megfigyelőjeként sokszor látom, hogy mennyire fontos valakinek az, hogy igaza legyen, és ezért milyen nagy árat fizet. Aki fogékony a visszajelzésre, és elfogadja azt a saját fejlődése érdekében, annál a coachingra fordított pénz többszörösen megtérül. Aki nem, annál a coaching együttműködés értelme alapjában van megkérdőjelezve.

Váljon Ön is kiváló vezetővé, hogy vállalata piacvezető legyen!

Kiváló vezetővé válni nem könnyű. Kérdezzünk csak meg kiemelkedő eredményeket elért cégvezetőket: könnyű volt elérniük, amit elértek? Nem volt az! Egy küzdelmes folyamat volt, teli nehézségekkel, akadályokkal. De pont ez a folyamat, a nehézségek leküzdése biztosította számukra azt, hogy kiváló vezetővé váljanak, és vezetésük alatt az adott vállalat is piacvezetővé váljon.

A vezetői coaching jelenleg az egyik legnagyobb megtérülésű stratégiai eszköz, ami ezt a célt - a vezetők fejlesztésén keresztül - támogatni képes.

Megjelent a "Humánpolitikai szemle" 2010. július-augusztusi számában.